Newsletter nº 312  -  Ano VIII  -  30 de Abril de 2008

A NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO SUCESSÓRIO PARA A PERPETUAÇÃO DA EMPRESA FAMILIAR AO LONGO DAS GERAÇÕES

Segundo pesquisas internacionais, 80% das empresas familiares não ultrapassam a primeira geração. Apenas 20% sobrevivem ao impacto intergerencial e, destas sobreviventes, 3% cresceram e progrediram, 3% estagnaram e 7% diminuíram o seu patrimônio na segunda ou terceira geração. Do total de 80% das empresas que não sobreviveram, 33% deixaram de existir antes de completar trinta anos e 35% deixaram de existir antes de sessenta anos de história.[1]

Ademais, estima-se, segundo estatística globais, que apenas um terço das empresas familiares sobrevivem a passagem para a segunda geração e somente 15% alcançam a terceira geração[2]. Assim, o momento crítico para a continuidade das sociedades familiares ocorre na passagem da direção entre gerações, principalmente, quando da primeira para a segunda geração.

Certo que diversos motivos contribuem para a mortalidade das sociedades familiares, tais como: sucessores não treinados devidamente, profissionais sem a devida identificação com a cultura e os valores da empresa, acolher membros da família sem considerar a capacidade para contribuir com os negócios, difícil coesão familiar na medida que as gerações se sucedem na empresa.

Mas, veja-se que as principais causas para a falta de continuação das empresas estão ligadas a ausência de profissionalização da administração da sociedade, bem como a insuficiência de uma boa governança corporativa e a carência na preparação sucessória (entrega da empresa pelo sucedido ao sucessor).

Profissionalizar significa criar competência nas pessoas e nas organizações, “é ter uma postura profissional em todos os departamentos administrativos da empresa, e se orientar através de indicadores que sejam muito confiáveis, onde todos devem executar o seu papel corretamente, e o mesmo é cobrado pelos seus resultados e tem que lutar pelo seu espaço na empresa.”[3]

Desta forma, todas as empresas podem e devem ser profissionais, agindo com êxito no cumprimento de suas finalidades, sendo conduzidas por indivíduos competentes. Sabe-se que “uma das soluções para problemas sucessórios é a adoção de uma administração profissionalizada, o que permite um tempo de vida mais longo às políticas de negócios, tornando-as mais independentes dos planos de sucessão familiares.”[4]

Ademais, a profissionalização é um instrumento útil para combater a concentração do comando e das informações vitais em um único indivíduo. Quanto mais descentralizados for a administração e os processos operacionais, menor será o impacto sofrido pela sociedade por conta da ausência de qualquer de seus componentes, evitando-se, também, resistência a mudanças e a política de segredo.

Outrossim, deve-se ficar claro que a empresa não deve servir como fonte de emprego para membros da família, principalmente para cargos de chefia, sem analisar a competência e capacidade daqueles. Assim, talento, capacidade para a gestão nos negócios e competência devem ser a porta de entrada da empresa para os componentes da família, valorizando cada vez mais a profissionalização da sociedade.

Já a implantação da boa governança corporativa, como bem trabalhado no informativo anterior, diz respeito a implementação de três grandes sistemas devidamente distintos: família, sociedade (patrimônio) e empresa (gestão), cada qual estabelecidos em seus respectivos conselhos, quais sejam, Conselho da Família, Conselho de Acionistas e Conselho de Administração.

Veja que segundo pesquisas da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), “61% das empresas não tem Conselho da Família, um mecanismo fundamental para resolver conflitos de interesses entre herdeiros eu podem acabar provocando a morte da empresa. Além disso, 77% delas não tem conselho de administração, o que significa que não profissionalizaram a gestão.”[5]

A falta dos valores de governança corporativa é o fator que potencializa os conflitos e, inclusive, põe em risco a própria sobrevivência de muitas empresas familiares, justamente pela ausência de transparência e unidade de entendimento do negócio.

Quanto a preparação do sucessor, necessário um período de experiência, bem como desenvolvimento de liderança e treinamento acadêmico continuado para sua formação intelectual. A escolha do sucessor não acontece aleatoriamente, sendo necessário um acompanhamento constante no escopo de verificar como o sucessor está se comportando diante das diversas situações, fatores decisivos para uma escolha acertada, garantindo, assim, a continuidade e o crescimento da empresa.

Ademais, necessária uma proposta de reestruturação societária tendo como objetivo estratégico a criação de bases para a sustentação, o crescimento e a perpetuidade dos negócios e atividades da empresa buscando, sempre, a proteção patrimonial da sociedade acumulada ao longo dos anos. Isso porque com a saída do sucedido, especialmente quando da segunda geração em diante em que há um número maior de sócios familiares, há significativa redução no impacto patrimonial na empresa.

Veja-se que tais mecanismos são eficazes para evitar problemas e ainda proteger, preservar e fortalecer o patrimônio da sociedade, permitindo a sua continuidade ao longo das gerações futuras.

Assim, sabe-se que um processo sucessório bem planejado e estruturado significa a chave do êxito para o futuro da sociedade. A implementação da profissionalização e da boa governança corporativa, aliada a escolha acertada do sucessor devidamente treinado e preparado, bem como a robusta estruturação societária, solidificando cada vez mais o patrimônio da sociedade, são mecanismos que, acertadamente, perpetuam as empresas ao longo das gerações.

“ O texto acima é de exclusiva responsabilidade do colaborador.”

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