O conhecimento contido nas pessoas, processos e produtos; tornou-se, na atualidade, um ativo de fundamental importância competitiva, sem o qual, os agentes econômicos certamente perderiam um valioso elemento para conquista de mercado.
         T omas Stewart e Leif Edvinsson , definem o capital intelectual como a matéria-prima responsável pelos maiores resultados das empresas, sendo composto basicamente pela soma de três esferas, quais sejam:

- o Capital Humano , que seria composto pelos aspectos ligados às pessoas da empresa e a capacidade delas para atender as expectativas dos clientes;
- o Capital Estrutural , que seria a parcela do capital intelectual que inclui os sistemas de informação, bancos de dados, intranets, procedimentos, processos, patentes, fórmulas, ferramentas, metodologias, segredos industriais, melhores práticas etc. Este capital seria composto pelos recursos que sustentam e dão suporte aos funcionários para realização do trabalho;
- o Capital do Cliente , que corresponde à competência da empresa em se relacionar com as pessoas com as quais faz negócios. O resultado do capital do cliente está intimamente relacionado aos índices de fidelização, retenção e satisfação do cliente, relacionamento com a cadeia de valor e penetração, amplitude, cobertura, conquista e manutenção de mercado.

          Embora o Capital Humano e o do Cliente aparentem ter grande importância para uma empresa (em razão de seu valor), sabe-se que estes perfazem ativos bastante frágeis e vulneráveis de uma companhia, sobretudo, por não integrarem seu patrimônio de maneira direta (ainda que possam ser, pela empresa, usufruídos). Tanto o Capital Humano quanto o Capital do Cliente podem deixar uma companhia a qualquer momento e pelas mais diversas razões.

          O Capital Estrutural, por outro lado, embora esboce parcela do patrimônio efetivo da empresa, pouco pode fazer pela sobrevivência do negócio, se não auxiliado pelos outros dois.

          Estas peculiaridades tornam o cultivo e incremento do capital intelectual, atividade bastante delicada, porém de importância estratégica preponderante, a qual perfaz um constante exercício de balizar os três elementos de forma harmônica buscando-se obter resultados globais mais prósperos.

          Nesta esteira infere-se que, todo o conhecimento somente é capaz de constituir uma verdadeira ferramenta competitiva mensurável e sustentável, se devidamente orientado para as particularidades de cada nicho específico de mercado, no qual é empregado. A produção da inteligência competitiva, gerida por administração particularizada, ou seja, inserida em processo que identifique as necessidades internas e externas de cada companhia, pode otimizar de maneira profunda seus custos e lucros.

          A gestão do conhecimento difere-se das demais em razão, sobretudo, da peculiaridade que o capital intelectual possui em relação aos tradicionais recursos econômicos, quais sejam, o capital, o trabalho, entre outros. Sua utilização não está ligada à idéia de esgotamento. Compartilhar conhecimento não significa necessariamente cedê-lo. A disseminação do conhecimento, sua circulação e uso, podem, muitas vezes, agregar-lhe valor e conduzir a produção de novos conhecimentos. Porém, se para o proprietário original tal conhecimento consistir em uma vantagem competitiva, a livre circulação poderá ocasionar uma depreciação no valor do ativo intangível.

          Desenvolver estratégias e práticas de maneira que se tenha em conta a relação direta entre os conhecimentos de uma organização e seus resultados econômicos positivos, perfaz a premissa básica para uma boa gestão do conhecimento. O resultado da análise dessa relação, no entanto, dependerá de levar-se em consideração não apenas os escalões superiores da administração, como também as práticas e estratégias em todos os níveis da organização empresarial.

          O maior desafio desta modalidade de gestão perfaz justamente a identificação do conhecimento, ou seja, descobrir o que está no cérebro de funcionários, fornecedores, contratados e principais clientes e, após a construção de uma infra-estrutura que mapeará a localização de potenciais experts , alocá-los nas respectivas áreas de especialização.

          Na seqüência, as tarefas realizar-se-ão por intermédio da documentação e análise das respectivas experiências, bem como, da certificação da capacidade de tais tais experts de implementar seus conhecimentos.

          A continuidade do trabalho de gestão dá-se com relação, sobretudo, a perpetuação do processo de criação, focando-se na otimização dos custos para produção de conhecimento novo. Uma das estratégias apontadas por grande parte dos especialistas em matéria de gestão do conhecimento, é o compartilhamento de informações.

          Um adequado exemplo da economia de custos que estas estratégias podem proporcionar, é facilmente visualizado quando se traça a trajetória de um funcionário, cuja circunstância de trabalho exige determinada especialização. Neste caso a empresa provavelmente lhe oferecerá um curso, uma especialização, os quais, certamente lhe implicarão em maiores investimentos por parte da companhia. Ocorre, porém, que em decorrência dos mais diversos fatores, a trajetória deste funcionário na empresa pode ser alterada, de maneira que ele vá ocupar novos cargos, ou mesmo deixe a empresa. Neste caso a companhia teria que oferecer novamente o curso ou especialização a outro funcionário e arcar todas as despesas.

          Uma gestão eficiente do conhecimento, certamente, proporia, com relação a situações como esta, a criação de uma espécie de “biblioteca de capital intelectual” , a qual seria acessível a todos usuários potenciais de uma organização de maneira que, os recursos adquiridos pelo funcionário que realizou a especialização poderiam ser captados, classificados e armazenados na forma de artefatos do conhecimento, e colocados ao alcance de todos os demais usuários da organização. Por certo, tal acervo abarcaria tanto as idéias iniciais como funcionaria como um repositório de novos conhecimentos, formados com base nos anteriores, ou não. No caso da especialização, se houvesse esse repositório, as informações adquiridas pelo funcionário, seriam difundidas para todos os colegas de maneira que sua ausência não implicaria na especialização e preparo de novos funcionários.

          A organização que se preocupa em catalogar as habilidades necessárias para concorrer com sucesso, possui o ponto central do mapa do conhecimento. A eficiência na transmissão do conhecimento por intermédio da biblioteca de capital intelectual, pode não ser integral, porém é bastante proveitosa para a empresa, sobretudo, porque capacita melhor o conjunto de funcionários, abrindo possibilidades para os novos funcionários inovarem.

          Outra questão que gera complicações em uma gestão de conhecimento, é balancear a necessidade de adaptação de novos processos e o respeito pela cultura organizacional existente. É inerente a existência de resistência às mudanças, sobretudo, em empresas, cuja cultura constitua o resultado de uma longa sedimentação de informações adquiridas no decorrer de anos. A gestão que procura um equilíbrio entre as necessidades de mudanças e a estrutura organizacional já enraizada tende e a ser mais eficiente.

          Dentro da gestão do conhecimento a tecnologia possui papel crucial, porém está distante de constituir o todo. A tecnologia perfaz em um meio pelo qual se resolve um problema que está fora da capacidade dos seres humanos de solucionar. Ela, serve, antes de tudo, para operacionalizar determinado processo.

          Rebecca O. Barcley e Steven E. Kayne , em artigo denominado Gestão do Conhecimento e Funções da Inteligência , definem essa relação da seguinte forma: A tecnologia está no centro da solução e os processos são construídos à base da tecnologia capacitadora. A tecnologia, por si, não é a resposta, mas sim a força capacitadora de pessoas e processos.

          Daí se conclui que com uma combinação adequada de tecnologias aplicadas a procedimentos eficientes é perfeitamente possível que determinada organização possa administrar informações em constante mudança, constituindo e atualizando sua base de conhecimentos.

          Em última análise, o melhor approach será aquele mais eficiente, ou seja, aquele que procura identificar o problema ou a necessidade específica de um negócio e faz uso de práticas e metodologias que tenham a capacidade para solucioná-los. Em que pese a amplitude da esfera de atuação de gestão, em linhas gerais, sua tarefa última é deixar o conhecimento na iminência de ser posto em prática.

          Por fim, é valiosa, a título de encerramento, a conclusão dos especialistas: Rebecca O. Barcley e Steven E. Kayne :

Seja qual for o porte de sua organização, tomar decisões e agir para concretizá-las sempre comporta determinado grau de risco. Quando a pessoa tem a informação e o conhecimento de que precisa para tomar decisões inteligentes e bem-documentadas, pode minimizar em muito esse risco. Garantir que a informação e o conhecimento melhores e mais completos estejam ao alcance, não apenas da administração superior, mas de todos aqueles cujo trabalho agrega valor a produtos e serviços, vai se transformar num fator cada vez mais importante de sucesso, à medida que as empresas brigam por ocupar, manter posições e avançar ainda mais na economia globalizada do século 21.

Noemy Stracieri Ferreira
consultora jurídica
noemy@machadoc.com.br